Dibattito sul tema “La Cultura crea ricchezza”.
I tagli alla cultura non servono affatto a far quadrare i bilanci. Anzi, è vero il contrario: gli investimenti in cultura possono essere molto remunerativi.
È quanto ha dimostrato uno studio francese, che ha fatto scuola, «misurando» l'impatto socio-economico del secondo teatro francese. L'Opéra di Lione, è una realtà economica di notevole importanza per la città. Non soltanto perché ha un budget che - dopo l'Opera Bastille - è il secondo per importanza tra le istituzioni culturali francesi, superando i 38 milioni di euro l'anno, di cui 29 provenienti da stanziamenti pubblici: il 60% dalla città di Lione, il 20% dallo Stato, il 10% dalla regione Rhone-Alpes e il restante 10% dal dipartimento del Rodano).
Un budget di tutto rispetto, che permette all'Opera di Lione - che spazia dalla lirica alla musica sinfonica e da camera, al jazz, fino alla danza e al balletto - di montare opere in co-produzione con l'Opera di New York, e di avvalersi di un coreografo come Benjamin Millepied. Lo studio, tra l'altro, ha permesso anche di conoscere meglio il pubblico del teatro, fornendo chiare indicazioni di marketing: così si scopre ad esempio che l'età media del pubblico dell'Opéra di Lione è di 47 anni, al di sotto della media che per i teatri è di circa 50 anni.
Il budget è un documento amministrativo di complessa elaborazione idoneo a formalizzare le azioni da intraprendere in base a obiettivi definiti in termini quantitativi ... costituisce nello stesso tempo un idoneo documento di controllo della gestione ... si impone a posteriori un confronto delle realizzazioni con le previsioni e la conseguente analisi delle deviazioni rilevate. Tutte le aziende, anche le più piccole, sanno che cos’è un budget e a cosa serve, ma non tutte hanno un addetto che lo predispone in modo sistematico e soprattutto lo utilizza nell’interesse comune d’impresa: questo, perché è considerato troppo laborioso e complesso. Il presente contributo si propone di suggerire un sistema che consente la costruzione del budget non solo con la massima semplicità, ma con una frequenza tale da renderlo flessibile e aggiornabile man mano che i fatti aziendali mostrano dei cambiamenti di rilievo rispetto alle previsioni. Il budget, come è noto, ha una duplice valenza: come elemento previsionale, per fornire in sostanza un faro che illumini il percorso dei diversi settori aziendali; come elemento di confronto (consuntivi contro preventivi), per mostrare le opportune correzioni di rotta.
La sua formulazione più completa richiede la collaborazione, come fornitori di dati quantitativi, di tutti i responsabili aziendali e precisamente di chi dovrà decidere circa investimenti, produzione, acquisti, stoccaggi e vendite, in pratica cioè di coloro che dovranno formulare i programmi economico/gestionali; i dati confluiranno poi nel budget finanziario che dovrà trovare la compatibilità con le risorse disponibili o da reperire presso i finanziatori interni ed esterni. Dato per scontato quanto precede, si può agevolare il compito di tutti gli interessati con un sistema automatico di immediata applicazione, quale il seguente: con l’ausilio di un foglio elettronico in ambiente Excel.
Nell'ambito dei sistemi di controllo di gestione il budget riveste un ruolo molto importante, non tanto e non solo come riferimento operativo generale sull'andamento (in confronto a quanto previsto), ma anche perché, nel suo processo di preparazione: obbliga tutte le aree interessate a riflettere sulle attività di propria competenza, impostare programmi e monitorare (controllare continuamente) le attività quando i programmi diventano operativi; promuove (anche obbliga) la comunicazione tra le diverse aree e il confronto su fabbisogni spesso contrastanti; fornisce, di conseguenza, dei criteri di valutazione delle performance (necessariamente) condivisi. Il budget viene elaborato tenendo conto di uno scenario costruito e analizzato al momento della sua stesura, tenendo conto che si parla sempre del futuro. Nel corso dell'esercizio alcuni fattori o eventi possono far cambiare anche profondamente tale scenario, che non è più futuro ma realtà del momento. La buona organizzazione per la gestione reagisce rapidamente rielaborando le previsioni da quel momento in poi, riadattando i programmi, e quindi cambiando il budget stesso, che per la parte rimanente non sarebbe più credibile.
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